根据欧洲银行联合会（European Banking Federation）的报告，2008年欧盟区尚有23.8万家银行分行，到了2018年只剩下17.4万家。无独有偶，仅在2017年下半年，全美就有超过1700家分行关门，其中不乏金融巨头，譬如美国第二大商业银行美国银行（Bank of America），自2009年来陆续关闭或出售逾1500家分行。

政大数位金融创新实验室执行长谢明华指出，随着云端、人工智慧及内存块链等技术持续成熟，金融业态已有结构性的改变，竞争者不再只有银行业，比如国内首家网络支付，便是电子商务起家的淘宝。

然而，金融毕竟是特许行业，监管严谨。即使有金融监理沙盒（Financial Regulatory Sandbox，低度监理、风险可控的环境）作为实验场所，2021年下半年没有一家公司通过申请。更不用说，「进了沙盒不一定出得来，出来也不代表成功，成功也不见得符合金管会、银行公会的期待。」投入大笔创新预算，最终却宛如丢进水坑。

期望能协助尚未数位转型，或转到一半卡住的金融业者，找到适合自己的亮点，谢明华等学者出版《金融数位转型趋势与成功方程式》，囊括国内外、传统与新创等19家企业，「它不是答案，但有许多令人眼睛一亮的启发。」

从政策找发展的方向，让法规成为助力

观察金融业的创新，一些人常嫌弃步调慢了一点，比如都什么年代了还在用纸钞，一只手机走遍天下不是很方便吗？然而，这并非单纯技术问题，还受限于法规、流程。比如保险业的「亲晤亲签」，要求保户「亲自」「当场」签名，想要改为在线进行，得打通监理官、工会，还必须整个业界同意。

由于法规是绕不过去的坎，谢明华建议，跟进金管会的发展方向，像是防洗钱、业务员诈欺，因为「防洗钱的技术，也能用在防洗钱之外的领域。」金融业者可以先提出监理技术上的创新，快速通过申请，熟悉这项技术的过程，就当作练兵，一边满足金管会、监理官的需求，一边强化自己的数位能力。等到能力准备周全，再来创造利润，届时法规也可能已经调整完毕。

或者，也可以考虑购并或跟新创合作。举例来说，在线股票交易平台罗宾汉（Robinhood），卖点之一就是没有交易佣金和最低帐户余额限制。然而，交易费用是许多券商的收入来源，传统金融不可能为了创新，一夕之间取消，得不偿失。

从整个金融产业的角度出发，大公司容易取得大众信任，「这对金融服务业是一种优势，但在创新上却是一种包袱，」没办法快速从传统过渡到未来，毕竟既有服务还在赚钱。

相对传统金融，新创是从零开始，更容易想出颠覆式做法，而且发展初期影响力小，不容易受到监理机关过度的关注。罗宾汉也是在爆红之后，才收到美国国家证券清算公司（NSCC）的存款要求。

先用科技帮工作省力，员工才能认可转型

资策会资深产业分析师李震华指出，数位科技一般分为3阶段：数位化、数位优化和数位转型。「数位化」是企业缺乏相关系统或科技，为了提升效率，开始采用；「数位优化」是在既有技术上，改善营运性能或顾客体验，但依旧不算创新；直到「数位转型」，因为技术和经验的完善，才可能引发商业模式的突破。

而大型金融业者多半处于「数位优化」阶段，许多纸本或PDF档案没有数位化、整理，或是珍贵数据掌握在一线业务员手上，不一定愿意和公司分享。「没有数据，或是格式错误，机器没办法读取，所以设备够数位，也派不上用场。」这些都是「脏活」，但想要数位转型，就只能慢慢做，就像是收拾居室，难以一次把杂物全部丢掉，只能一件一件整理，看看哪一个有价值。

短期来说，可以透过金融科技（FinTech，financial technology）加速。FinTech分为2种：一种像是罗宾汉，本身有技术能量，提供新的服务，算是传统金融的直接竞争者；另一种是军火商，比如第三方的数据公司，它们比传统金融更懂数据、科技，比如信息服务业龙头精诚信息，就很善于处理异质平台的数据。金融业者不用自己处理格式不一的数据，向他们买工具，不失一可行方法。

「不要想一步到位，一边整理数据一边思考应用，转型更容易被接受。」根据谢明华的调查，传统金融业里，还是有很多人不相信，新科技可以帮公司赚到钱，说服内部接受一样是挑战。单纯整理数据，不会赚钱，所以整理到一定程度，就要去找应用。不用非常创新，能用更省力的方式完成现有工作即可，这也是员工体感最高的改变。

以保险业为例，审核一位客户适不适合这项商品，要不要卖给他，其实很耗费成本。但除了少数个案，8成顾客的条件其实相对单纯。换句话说，人工智慧只要能挑出8成客户，员工就少掉了8成工作。

转型是漫长的过程，初期别设太艰难的目标

《金融数位转型趋势与成功方程式》中记叙的19家企业，转型方法都不太一样，「几乎没有一体适用的方法，因为每一家公司的条件都不同。」但谢明华归纳出一套构架（参见下图），包含衡量成本和绩效的「组织营运卓越」、跟客户的生命周期有关「完善顾客体验」，以及最终的「商业模式再造」。

普遍来说，金融业者多半着重前2项，一来是因为2者都是优化既有工作流程，比较容易看出成果，二来是数位转型一开始多半会从「痛点」思考，而金融业是服务业，所以客户和成本最容易发生问题。

至于商业模式的创新，多半只有国外有较成熟的案例，不然就是出现在新创。以那斯达克（NASDAQ）为例，原本是股票交易所，后来发现只靠交易业务没办法支撑这么大的组织，才开始转型为「顾问软件销售」。2021年9月财报可以看出，NASDAQ营收只有28%来自传统证交所的「市场服务」「公司服务」，其余72%都跟数位转型有关，譬如透过算法提供客户市场决策建议的「信息服务」、提供金融机构解决方案的「市场技术」。

话又说回来，虽然NASDAQ的转型成果令人羡慕，但谢明华不建议一开始就以某种商业模式，作为数位转型的目标，因为说服内部同仁相信很困难，说服主管机关同意又更困难，不论走「试办」或「沙盒」，即使成功，也容易跟现行法规抵触，投资难以回收，比如凯基银行与中华电信联手，希望协助金融小白获得信用贷款，虽然模拟成功，但因为工会不允许，最后只能停办。

大的改变需要时间，很难一步到位。各大金融公司不乏有远见的投资，譬如数位渠道，虽然目前只占保费收入的千分之几，然而事关未来发展，所以不会轻易舍弃。但除此之外，多半是先在前面尝试，累积一些东西，过一阵子创新的机会才慢慢浮现，「真实的金融创新，更像是摸着石头过河。」